在企業(yè)內(nèi)部所實施的績效考核最終的目的并非考核評價，而關(guān)鍵在于行動。因為通過績效考核只是對工作有一個明確的評價，讓管理者清晰掌握企業(yè)當(dāng)下的績效狀態(tài)，若想有效地提升績效，則需要管理者對考核過程中，及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)在工作中的問題，找出影響績效成績的因素，并 做出及時改正。由此說明，企業(yè)進(jìn)行績效考核最重要的不是考核評價，而是針對在考核過程中所出現(xiàn)的問題做出相應(yīng)的改進(jìn)措施。然而，在大多數(shù)的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，盡管已經(jīng)實施績效考核的制度，但是管理者卻不能通過績效考核結(jié)果及時做出改正措施，這便導(dǎo)致了之前所做的 考核工作出現(xiàn)浪費。如此一來，對企業(yè)發(fā)展起著決定性作用的績效管 理，不僅沒有發(fā)揮出相應(yīng)的作用，反而適得其反，增加了管理者的工作量。關(guān)鍵是績效管理在企業(yè)目標(biāo)實施的過程中，每一個環(huán)節(jié)都離不開它的存在，若是不能將績效管理工作落實好，最直接的結(jié)果便是影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

事實上，導(dǎo)致企業(yè)無法真正讓績效考核發(fā)揮實際效用的原因在于，大多數(shù)的企業(yè)管理者過于追求完美，總想借鑒先進(jìn)的管理方法，而忽視企業(yè)自身的現(xiàn)實與特點，在過度追求完美的績效管理的同時，帶給企業(yè)的卻是負(fù)面的影響。

曾經(jīng)有一家小型的廣告公司，在公司老板的領(lǐng)導(dǎo)下，不足兩年的時 間便取得了十分驕人的業(yè)績。為了更大地提升員工的積極性，公司老總 便通過在培訓(xùn)班所學(xué)到的管理知識，開始在公司內(nèi)部引進(jìn)平衡計分卡， 在公司實施績效管理。然而，通過三個月的指標(biāo)提煉與四個月的實施，不僅沒有提升員工的積極性，反而原本有著極高積極性的員工也變得不再積極了。很快，公司各個部門上交來的考核結(jié)果變得日趨持平，更有甚者，一些部門為每一位員工所打的分?jǐn)?shù)都是相同的。此時，公司上下 的人際關(guān)系也發(fā)生了微妙的變化再也找不到以前和諧的氛圍了。最令老板頭疼的還不止這些，部門提交上來的人員離職數(shù)量也在不斷上升

面對這樣的結(jié)果，這家廣告公司的老板對績效考核的效用產(chǎn)生了疑問：為什么那些成功的企業(yè)都稱績效考核有利于公司的發(fā)展，而到了我們公司卻會產(chǎn)生這么多負(fù)面的影響呢?

其實，上述故事中廣告公司的老板便犯了過度追求完美的錯誤。【智風(fēng)績效】認(rèn)為在他們公司原本有著良好的效益時，他還想讓效益再創(chuàng)新高，于是便引進(jìn)了績效管理。殊不知，在沒有考慮公司特點與現(xiàn)狀的情況下，引進(jìn)這種 管理機(jī)制是盲目的。這種盲目性的行為讓公司受到了相應(yīng)的損失。事實上，很多中小企業(yè)的管理者時常會犯同樣的錯誤。這便需要企業(yè)管理者在運用績效考核管理手段時， 一定要建立正確的績效觀念、選擇適合 企業(yè)的績效考核方法、保證績效考核工作的有效推進(jìn)，只有將績效考核與企業(yè)的現(xiàn)狀充分結(jié)合，才能發(fā)揮出績效管理的最大效率